在过去几年中，大多数地产企业尚处于企业成长的年轻人期，而且因为地产行业自有些一些特质，在普通人的印象中地产企业的职员管理体系和薪资体系一直有点混乱和不规范的。然而在太-和顾问与地产企业的接触过程中，大家发现目前不少地产企业都已经有了很规范和现代化的薪资管理体系，而且大家察看到每年不少地产企业都在职员管理规范化和薪资体系科学化上投入了很多精力和资源，做着持续持续的改进。

在为中国的房产企业能这样看重人力资源，能做到人力资源管理的持续提高而感到欣慰的同时，大家也常常会接到一些出色的地产企业咨询怎么样能达成更健全更适当的薪资设计。对于这个问题，大家察看过，也实践过不少办法。总的来讲更适当的薪资设计肯定源自对薪资本身的理解。

说到薪资设计，第一需要明确的就是什么是薪资。大家觉得，薪资，第一是物质回报，第二是交流平台。其最重要用途是公司对职员所完成工作的经济回报，是公司给职员的基本的生活保障。在作为一种回报完成最重要的也是基本有哪些用途将来，薪资还具备一个更高层次有哪些用途，就是公司与职员交流的非常重要的平台。

基于物质回报，大家在设计时会完成一些基本的工作，譬如工作剖析体系的打造、职位价值评估体系的打造、公司职位薪资体系的打造等。完成了基本设计将来，大家可以认定这个企业初步打造了科学的薪资体系，，但假如想进一步改进薪资体系，就需要基于交流平台来对薪资进行设计。让薪资能充分的起到公司与职员交流有哪些用途。

基于薪资的交流用途，通过过去的不少案例，太-和顾问汇总了一些有效的薪资设计办法，其中一大部份集中在绩效薪资管理上。应该说，交流充分的绩效薪资是使公司薪资管理做的更出色的要紧环节办法。

A公司是一家全国知名的地产企业，期望通过绩效薪资设计，达成绩效薪资的有效交流。在和太-和顾问合作之前A公司已经有了我们的绩效薪资体系，即通过公司、部门、职员三个维度，配合三百六十度打分来计算职员的薪资。当时企业的绩效体系表面看来，是很科学，很严谨的，但当人力资源部进行职员认可度调查后发现，公司里有80%的职员对于企业的绩效体系不满。企业的HR用一个月的时间，讨论也未能找出职员不满是什么原因。太-和顾问进驻公司后，通过访谈和对其绩效体系的再梳理，发现A公司职员对绩效体系的不满主要源自公司职员永远不了解我们的薪资是怎么样确定的，也就是说公司职员对现行的薪资绩效体系不理解，也不会计算。在绩效体系中A公司在办法论和形式上做了不少工作，却忽略了绩效薪资的交流职能。譬如A企业的设计师，计算他的绩效薪资的公式为：绩效薪资×公司营业额系数×部门营业额系数×三百六十打分系数。应该说这种计算办法并没那些问题，但在大家访谈这个设计师的时候，他对绩效薪资的评价就是“不了解如何算出来的，所以根本不关心”。他拿着企业的薪资计算策略和大家说，第一公司营业额他不了解；第二公司对部门的评价他也不了解；他唯一了解的就是公司对他三百六十度打分的内容，但对于打分结果他不了解。所以即使他很了解企业的绩效策略，他也计算不源于己的薪资。通过访谈大家觉得以A企业的绩效考核体系，应该能完成公司对于薪资按工作内容和完成状况来分配的内容。但却根本起不到统一职员与公司、与部门利益，奖优惩劣，调动职员积极有哪些用途。问题的根本就是公司没看重“交流”有哪些用途。

在完成访谈后，大家第一是对企业的管理层进行一次关于绩效薪资的培训，在管理层范围内，重新阐释绩效薪资的意义和应用方法。强调了绩效薪资不光是辅助公司按劳分配的依据，更是公司与职员交流的平台，实行中必须要和职员达到充分的交流。

在具体策略设计上，大家从告知、引导和动态管理三个方面提出了改进策略：

告知——职员对公司、对自己知道的基础